초기 제품팀의 속도 vs. 품질: 최적의 의사결정 전략

들어가며

초기 스타트업에서 가장 치열한 논쟁 중 하나는 속도와 품질 사이의 균형입니다. 개발팀은 "제대로 만들어야 한다"고 주장하고, 비즈니스팀은 "빨리 출시해야 한다"고 압박하며, 디자인팀은 "사용자 경험을 타협할 수 없다"고 말합니다. 이 갈등은 단순한 의견 차이가 아니라, 회사의 생존을 좌우할 수 있는 근본적인 전략적 선택의 문제입니다.

이 글의 목적은 아직 PMF(Product-Market Fit)를 찾지 못한 초기 제품팀이 속도와 품질 사이에서 어디에 우선순위를 두고 의사결정을 해야 하는지에 대한 접근과 사고방식에 관해 설명합니다. 결론부터 말하자면, 초기 단계에서는 학습 속도가 제품 품질보다 우선되어야 하며, 이것은 품질을 포기하자는 것이 아니라 품질의 정의를 재설정하자는 것입니다.

학습 중심 문화: 초기 제품팀의 가장 중요한 원칙

💡 핵심: 초기 제품팀이 지향해야 하는 문화에서 가장 중요한 것은 학습에 집중하는 것입니다. 이미 알고 있다고 생각하는 것을 만드는 것이 아니라, 모르는 것을 발견하는 데 리소스를 집중해야 합니다.

초기 제품팀이 지향해야 하는 문화에서 가장 중요한 것은 학습에 집중하는 것입니다. 에릭 리스의 《린 스타트업》에서 제시한 "Build, Measure, Learn Feedback Loop"는 이것을 명확히 보여줍니다. 우리는 만들고(Build), 측정하고(Measure), 학습하는(Learn) 순환을 통해 진정한 고객 가치를 발견합니다.

우리는 실험을 통해 학습합니다. 따라서 제품팀의 구성원들이 이미 알고 있는 가치와 경험을 기반하여 서비스를 제공하기보다는 새로운 가치와 문제를 발견하는 데 더 많은 시간을 할애하여야 합니다. 이것은 미묘하지만 중요한 차이입니다. "이런 기능이 필요할 것 같다"는 가정이 아니라, "이런 기능이 정말 필요한지 실험해보자"는 접근입니다.

많은 팀이 이 원칙을 이해하지 못하고 실패합니다. 그들은 창업자나 팀원들의 과거 경험과 직관에 의존하여 제품을 만듭니다. "내가 이 산업에서 10년 일했으니까 고객이 무엇을 원하는지 안다"는 자신감은 종종 치명적입니다. 시장은 예상보다 훨씬 복잡하고, 고객의 실제 행동은 우리의 예상과 다릅니다. 따라서 아무리 경험이 많아도 겸손하게 학습하는 자세가 필요합니다.

초기 제품팀의 목표는 빠른 반복을 통해 학습 속도를 극대화하는 동시에 명확한 임팩트를 달성하는 것입니다. 비즈니스를 영위하는 기업으로서 지표를 전진시키는 것들에 대해 가능한 한 많은 리소스를 확보해야 합니다. 여기서 핵심은 "빠른 반복"과 "명확한 임팩트"가 함께 가야 한다는 것입니다. 빠르기만 하고 임팩트가 없으면 무의미하고, 임팩트가 있어도 너무 느리면 기회를 놓칩니다.

초기 제품팀의 경우 좋은 품질 기준에 대해 논의하기보다는, 제한된 리소스로 학습에 집중하는 것이 PMF를 찾는 저비용 고효율적인 방법이라고 생각합니다. 품질에 대한 논쟁은 시간을 소모하고 팀을 분열시킬 수 있습니다. "이 버튼의 색상이 맞나?", "이 애니메이션을 더 부드럽게 해야 하나?"와 같은 논의는 PMF를 찾기 전에는 시기상조입니다.

이 기간 동안에는 학습된 데이터를 통해 제품이 올바른 방향으로 나아가기 위한 방법에 대한 큰 그림을 깊이 있게 살펴보는 것이 더 중요합니다. 세부적인 품질보다 전략적 방향이 우선입니다. 잘못된 방향으로 완벽하게 가는 것보다, 올바른 방향으로 불완전하게 가는 것이 낫습니다.

품질 우려와 PMF의 긴장: 팀 내 합의 만들기

💡 핵심: 학습 속도 극대화만을 강조하면 팀원들의 품질 우려가 깊어집니다. PMF를 찾고 확장성을 구축하는 것은 긴 게임이므로, 초기 단계에서 품질이 의미하는 것에 대해 팀 내 생각을 일치시켜야 합니다.

다만, 팀에서 학습 속도를 극대화하는 것에만 노력하고 있다면 팀 내 몇몇 구성원은 제품 품질에 대한 깊은 우려를 하고 있을 수 있습니다. 특히 엔지니어나 디자이너처럼 자신의 작업물에 자부심을 가진 전문가들은 "이렇게 급하게 만들면 나중에 기술 부채가 쌓인다", "이런 UX로는 사용자가 만족하지 못할 것"이라고 걱정합니다. 이런 우려는 정당하며 무시해서는 안 됩니다.

하지만 PMF를 확인하려면 이러한 우려를 적절히 관리하고 맥락을 제공해야 합니다. PMF를 찾고 확장성(Scalability)을 구축하는 것은 생각보다 긴 게임으로, 초기 단계에서의 최고의 품질이 의미하는 것이 무엇인지 팀 내 생각을 일치시켜야 합니다. 여기서 핵심은 "최고의 품질"의 정의를 재설정하는 것입니다. 초기 단계에서 최고의 품질은 완벽한 코드나 아름다운 디자인이 아니라, 가장 빠르게 핵심 가설을 검증할 수 있는 것입니다.

그리고 이를 위해서는 명확한 목표가 있는 실험이 필요합니다. 고정된 양의 리소스를 고려한다면 단기적인 제품 품질을 개선하는 것은 제한하고 학습을 최대화해야 합니다. 이것은 트레이드오프입니다. 리소스가 무한하다면 품질과 속도를 모두 가질 수 있지만, 현실은 그렇지 않습니다. 따라서 선택해야 하고, 초기 단계에서는 학습 속도에 베팅해야 합니다.

만약 초기 단계에서 포괄적인 제품 품질에 너무 집중하면 팀원들이 고객 가치를 위한 활동보다는 주관적인 품질 욕심을 채우는 쪽으로 리소스를 사용할 것입니다. 개발자는 코드 리팩토링에, 디자이너는 픽셀 퍼펙트 디자인에, PM은 완벽한 사양서 작성에 시간을 쏟게 됩니다. 이 모든 것이 나름의 가치가 있지만, PMF를 찾기 전에는 우선순위가 아닙니다.

이렇게 된다면 고객에게 배울 수 있는 리소스는 더욱 빼앗길 것이고, 느려진 학습 속도는 문제 해결을 증명하거나 지표를 개선하지 못해 전반적으로 나이브하게 제품 방향을 결정하게 되고 의미 있는 활동은 못하게 되는 팀이 되는 악순환을 만들 수 있기 때문입니다. 학습이 느려지면 → 시장 피드백이 늦어지고 → 잘못된 방향으로 계속 가게 되고 → 자원이 고갈되고 → 결국 실패합니다.

학습보다 품질을 우선한다면 이런 악순환에 빠지게 됩니다. 그렇기에 초기 제품팀에서의 제품 개발 문화는 학습을 위한 활동에 집중하는 것이 매우매우 중요합니다.

진정한 품질의 정의: 전환율을 견고히 하는 것

💡 핵심: 초기 단계의 진정한 제품 품질은 보기 좋은 컴포넌트의 연결이 아니라, 핵심 가설의 퍼널 전환율을 견고히 하는 것입니다. 고객 가치를 증명하는 것이 곧 품질입니다.

제품팀이 학습을 통해 핵심 가설에 대한 고객 가치를 증명하는 것(PMF), 이것이 곧 품질입니다. CAC(고객 획득 비용)보다 LTV(고객 생애 가치)가 충분히 크고, 고객들이 자발적으로 재방문하며, 입소문으로 확산되는 것. 이것이 진정한 의미에서 "품질 좋은" 제품입니다.

결국 제품 품질은 보기 좋은 컴포넌트의 연결이 아닌, 핵심 가설의 퍼널 전환율을 견고히 하는 것으로 생각할 수 있습니다. 이것은 품질에 대한 패러다임 전환입니다. 전통적인 품질 개념은 "버그가 없고, 디자인이 아름답고, 성능이 좋은 것"입니다. 하지만 초기 스타트업의 품질 개념은 "고객이 우리 제품을 통해 문제를 해결하고, 계속 사용하며, 돈을 지불하는 것"입니다.

퍼널 전환율이 곧 품질입니다. 방문자의 몇 퍼센트가 가입하는가? 가입자의 몇 퍼센트가 첫 번째 핵심 액션을 완료하는가? 첫 번째 액션을 완료한 사용자의 몇 퍼센트가 유료 전환하는가? 이 숫자들이 개선되는 것이 곧 품질이 좋아지는 것입니다.

예를 들어, 아름다운 애니메이션을 추가했는데 전환율이 떨어졌다면, 그것은 품질 개선이 아니라 품질 저하입니다. 반대로 디자인이 투박해도 전환율이 올라갔다면, 그것은 품질 개선입니다. 이렇게 생각하면 팀 내 품질에 대한 논쟁을 데이터로 해결할 수 있습니다. "이게 더 예쁘다/안 예쁘다"는 주관적 논쟁이 아니라, "이게 전환율을 올렸다/떨어뜨렸다"는 객관적 사실로 판단합니다.

MVP의 오해: 기능을 줄이는 것이 아니라 퍼널을 최소화하는 것

💡 핵심: MVP는 Minimum Feature Product가 아니라 Minimum Funnel Product입니다. 핵심 가설을 검증하기 위한 최소 단위 퍼널을 구축하는 것이 진정한 MVP이며, 스케이트보드를 최적화하지 말아야 합니다.

초기 제품팀에서 기대하는 품질을 줄이고 시장 반응을 확인하기 위해 MVP라는 이름으로 서비스를 먼저 출시합니다. 여기서 많은 팀들이 오해하는 것이 MVP의 의미를 목표로 하는 제품에서 시간에 쫓겨 품질을 낮추어(=Feature를 줄여서) 제품을 출시한다는 것입니다.

이것은 위험한 오해입니다. 이렇게 생각하면 "원래는 20개 기능을 만들려고 했는데, 시간이 없으니 일단 10개만 만들어서 출시하자"가 됩니다. 그런데 그 10개 기능이 과연 핵심 가설을 검증하는 데 필요한 것들일까요? 아니면 그냥 전체 제품의 절반일 뿐일까요?

제가 생각하는 MVP의 진정한 의미는 Minimum Feature Product가 아니라 Minimum Funnel Product로, 핵심 가설을 검증하기 위한 최소 단위 퍼널을 구축하는 것을 의미한다고 생각합니다. 즉, "고객이 이 문제를 해결하기 위해 우리 제품을 사용하고 가치를 느낄 수 있는 최소한의 경험"을 만드는 것입니다.

이를 이해할 수 있는 방법으로는 유명한 그림이 있습니다. 만약 우리가 생각하는 고객 문제 해결의 Extra Mile이 자동차인 경우, 이를 시장에 전달하기 위해서 자동차의 일부를 하나씩 개발해서는 안 됩니다. 바퀴만 만들고, 그 다음 차체를 만들고, 그 다음 엔진을 만드는 식으로 접근하면 안 된다는 것입니다.

왜냐하면 결국 자동차가 출시되는 시점은 너무 늦을 것이고, 출시한 뒤에도 대부분의 사람들이 자동차를 원하는지조차 확신할 수 없습니다. 바퀴만 있는 상태에서는 아무도 그것을 사용할 수 없고, 따라서 피드백을 받을 수 없습니다. 6개월 후 완성된 자동차를 출시했는데 사람들이 원하는 것은 자전거였다면? 6개월이 낭비됩니다.

대신에 우리가 자동차가 Extra Mile이라고 생각한 가설을 검증하기 위해, 스케이트보드나 자전거와 같이 고객 문제를 해결시키는 작은 버전을 만들어 고객 문제 해결의 Extra Mile이 자동차가 맞는지 확인해야 합니다. 스케이트보드는 불완전하지만, A 지점에서 B 지점으로 이동한다는 핵심 가치를 제공합니다. 고객은 이것을 실제로 사용하고 피드백을 줄 수 있습니다.

스케이트보드 최적화의 함정: 목표를 잊지 마라

💡 핵심: 우리의 목표는 MVP(스케이트보드)를 만드는 것이 아니라 Extra Mile(자동차)를 만드는 것입니다. 스케이트보드를 과도하게 최적화하는 함정에 빠지지 말고, 다음 단계로 넘어갈 타이밍을 알아야 합니다.

또 하나 중요한 것은, 결국 우리는 Extra Mile을 달성해야 한다는 것(자동차)을 잊으면 안 됩니다. 처음 출시한 초기 스케이트보드를 최적화하지 않는 것입니다. 학습을 검증하기 위해 필요 이상의 시간을 스케이트보드에서 보낼 필요가 전혀 없습니다!

유명한 말이 있습니다. "Don't optimize the skateboard(스케이트보드를 최적화하지 마라)." 이것은 매우 중요한 원칙입니다. 많은 팀이 이 함정에 빠집니다. 스케이트보드를 출시하고 어느 정도 성공하면, "이제 스케이트보드를 더 좋게 만들자"고 생각합니다. 더 좋은 바퀴, 더 멋진 디자인, 더 다양한 색상 옵션을 추가합니다.

하지만 잠깐, 우리의 목표가 뭐였죠? 자동차를 만드는 것이었습니다. 스케이트보드는 가설 검증을 위한 수단이지, 그 자체가 목표가 아닙니다. 스케이트보드를 계속 개선하다 보면, 경쟁자가 자전거를 출시하고, 다른 경쟁자가 자동차를 출시하는 동안, 우리는 여전히 세상에서 가장 좋은 스케이트보드를 만들고 있을 수 있습니다.

우리의 목표는 MVP(스케이트보드)를 만드는 것이 아니라 Extra Mile(자동차)를 만드는 것임을 계속 명심해야 합니다. 이를 위해 우리는 스케이트보드를 버리고 자동차를 만들기 시작할 때를 알고, 스케이트보드를 최적화하지 않도록 해야 합니다.

언제 다음 단계로 넘어가야 할까요? 핵심 가설이 검증되었을 때입니다. "사람들이 A에서 B로 이동하는 것에 가치를 느낀다"는 것이 확인되었다면, 이제 "더 빠르고 편하게 이동하는 것"으로 나아가야 합니다. 스케이트보드에 LED를 달거나 스티커를 붙이는 것이 아니라, 자전거를 만들기 시작해야 합니다.

SpaceX의 파괴적 테스팅 전략: 빠른 반복의 극단적 사례

💡 핵심: SpaceX는 분석 대신 파괴적 테스팅 전략을 사용하여 속도를 극대화했습니다. 최소 실행 가능 버전을 만들고 한계까지 테스트하며, 동시에 차세대 설계를 시작하는 Fast-Follow 전략을 사용합니다.

이러한 원칙은 규모 있는 실험에서도 동일하게 적용되며, SpaceX는 이러한 문화를 가지고 있는 회사 중 하나입니다. SpaceX의 접근 방식은 초기 스타트업에게도 큰 영감을 줍니다.

SpaceX에서는 분석적 개발 전략 대신 파괴적 테스팅 전략을 사용하여 속도를 극대화했습니다. 분석을 통해 시스템 규모를 정하고, 최소 실행 가능 버전을 만들어 한계까지 테스트하여 분석을 확인하거나 반박한 다음, 다음 반복을 구축합니다. 이것은 첫 번째 생산 세대 시스템까지 반복됩니다.

전통적인 항공우주 기업은 완벽한 설계를 위해 몇 년을 시뮬레이션하고 분석합니다. 그리고 한 번에 완벽한 로켓을 만들려고 합니다. 하지만 SpaceX는 "일단 만들고 날려보자. 폭발하면 배우고 다시 만들자"는 접근을 합니다. 이것이 훨씬 빠릅니다.

또 다른 독특한 점은 Fast-Follow 세대 전략입니다. 한 팀이 새로운 시스템(예: Starlink 위성) 설계를 시작하면, 가능한 한 빠르게 1세대 설계를 비행하는 것을 목표로 진행합니다. 그 초기 팀이 개발 프로세스를 시작한 후 약 2~6개월 후에 두 번째 팀이 시스템의 차세대를 위한 백지 설계 작업을 시작합니다.

이 약간의 위상 이동은 두 번째 팀이 첫 번째 팀으로부터 거의 실시간으로 배우고 그 교훈을 개발에 통합한다는 것을 의미하며, 첫 번째 팀의 가정이나 설계 결정에 얽매이지 않습니다. 이 Fast-Follow 시스템은 매몰 비용에 대한 집착을 제한하는 데 정말 도움이 되었습니다.

너무 오래 기다리고 첫 번째 버전을 너무 많이 생산하면, 이상적이지 않은 설계와 결혼하게 될 가능성이 큽니다. 이미 2세대 시스템을 작업하고 있다면, 선구자 팀은 일을 완수하고 많은 중요한 발견을 생산하는 몇 가지 조잡한 물건을 생산할 수 있으며, 그것이 2세대 시스템에 의해 빠르게 폐기될 것임을 알 수 있습니다.

이 전략의 핵심은 "완벽한 1세대를 만들려고 하지 말고, 빠르게 배우고 2세대를 준비하라"는 것입니다. 초기 스타트업도 마찬가지입니다. 첫 번째 제품 버전에 집착하지 말고, 그것으로 배우고 빠르게 다음 버전으로 넘어가야 합니다.

Goldilocks Zone: 초기 팀만이 가진 특권

💡 핵심: 초기 제품팀은 적은 결과로 큰 변화를 일으킬 수 있는 Goldilocks 기간에 있습니다. 이 기회의 창이 닫히기 전에 핵심 가설에 집중하고 학습 기회를 최대화해야 합니다.

초기 제품팀은 상대적으로 적은 결과로 큰 변화를 일으킬 수 있는 Goldilocks 기간에 있다는 것입니다(The Goldilocks Zone of Startups: Why "Just Right" Is Not In The Middle by nfx). Goldilocks Zone은 "딱 맞는" 구간을 의미하며, 스타트업에게는 마법 같은 시기입니다.

현재 제품을 사용하는 사용자는 수십 명 또는 수천 명에 불과할 것입니다. 이것은 약점처럼 보이지만, 실은 엄청난 강점입니다. 왜냐하면 이 규모에서는 대담한 실험을 할 수 있기 때문입니다. 전체 UX를 하루아침에 바꿀 수도 있고, 가격 모델을 완전히 변경할 수도 있으며, 심지어 타겟 시장을 피봇할 수도 있습니다.

하지만 수십만 또는 수백만 명의 고객이 확보되면 실험을 실행하는 것이 훨씬 더 어려워질 것입니다. 작은 변화도 많은 사람들에게 영향을 미치므로 신중해야 하고, A/B 테스트를 위해 통계적으로 유의미한 샘플을 모으는 데 오래 걸리며, 레거시 시스템과의 호환성을 유지해야 합니다.

엔지니어링 리소스가 규모 문제를 해결하는 것에 사용되고 훨씬 더 많은 구성원이 생길 것이기 때문입니다. 대규모 조직이 되면 팀 간 조율, 의사결정 프로세스, 컴플라이언스 등 오버헤드가 기하급수적으로 증가합니다. 초기의 5명 팀이 하루 만에 결정하고 실행하던 것을, 100명 조직은 몇 주가 걸립니다.

그렇기에 초기 제품팀은 제품 품질에 대한 백로그가 너무 많아 학습 기회를 놓치는 것을 방지하고, 핵심 가설에 대한 집중력을 잃지 않도록 노력해야 한다는 것입니다. 지금이 가장 빠르게 배우고 방향을 전환할 수 있는 시기입니다. 이 기회의 창은 영원하지 않습니다. 규모가 커지면 자연스럽게 닫힙니다. 따라서 지금 이 순간을 최대한 활용해야 합니다.

감각적 품질의 함정: 제조업과 IT 서비스의 차이

💡 핵심: 감각적(시각, 촉각) 제품 품질에 집중하는 것은 인간의 기본 성향이지만, IT 서비스는 항상 서비스를 만드는 것이지 기술을 만드는 것이 아닙니다. 고객 문제 해결이 우선이며, 멋진 기술은 수단일 뿐입니다.

감각적(시각, 촉각 등) 제품 품질에 집중하는 것은 대부분의 사람들의 기본적인 성향입니다. 우리는 눈에 보이는 것, 손으로 만질 수 있는 것에 끌립니다. 아름다운 디자인, 부드러운 애니메이션, 세련된 UI를 보면 "와, 이 제품 품질 좋다"고 느낍니다. 이것은 자연스러운 반응이지만, 초기 스타트업에게는 위험한 함정이 될 수 있습니다.

특히 제조업, SI/솔루션 산업에서는 반복된 학습을 통해 고객 문제를 해결하여 성장하는 것이 어려울 수 있습니다. 제조업에서는 제품을 한 번 만들면 대량 생산합니다. 반복적인 개선이 가능하지만 사이클이 깁니다. 따라서 첫 번째 제품을 최대한 완벽하게 만들려는 경향이 있습니다. 이런 배경을 가진 사람들이 IT 스타트업을 할 때, 같은 방식으로 접근하면 실패합니다.

아이디어만 가지고 IT 서비스에 처음 진입한 대표님, 교수님들 또한 정말 중요한 것을 이해하는 데 많은 시간이 걸립니다. 그들은 종종 "이 기술이 얼마나 혁신적인지", "이 알고리즘이 얼마나 정교한지"에 집중합니다. 하지만 고객은 기술 자체에 관심이 없습니다. 기술이 자신의 문제를 해결해주는지에만 관심 있습니다.

IT 서비스 업종은 항상 서비스를 만드는 것이지, 기술을 만드는 것이 아니라는 것을 명심해야 합니다. 이 문장을 100번 읽어도 모자랍니다. 우리가 만드는 것은 코드가 아니라 고객 경험이고, 알고리즘이 아니라 문제 해결이며, 기술이 아니라 가치입니다.

따라서 적절하지 못한 품질 책임이 제품팀의 방향성을 어디로 떨어뜨릴 수 있는지, 그리고 제품을 대하는 자세가 어떻게 형성되어야 하는지에 대한 주의가 더 필요합니다.

실패 사례: 작고 지루한 것에 집착하다 죽다

💡 핵심: 많은 스타트업이 시각적 디자인 요소와 불필요한 기능 개선에 집중하다가 핵심 가설 검증을 놓치고 실패합니다. 일반적으로 기업을 죽이는 것은 처음부터 존재해서는 안 되는 것들을 개선하는 것입니다.

어느 회사의 예를 들어보겠습니다. 대표와 매니저는 작고 지루한 것(시각적 디자인 요소와 어디서 본 좋아 보이는 제품 컨셉)들에 집중했고, 그리고 이러한 것들을 구축하는 데 얼마나 많은 시간이 들었는지를 과소평가했습니다.

"이 버튼 색깔을 좀 더 파란색으로", "로고 크기를 5픽셀 키워줘", "경쟁사 앱에 이런 기능 있던데 우리도 만들자"와 같은 요구사항들이 끝없이 이어졌습니다. 각각은 작아 보이지만, 누적되면 엄청난 시간을 소모합니다.

팀은 불필요한 기능을 개선하고 구축하는 데 너무 집중하게 되어 핵심 가설을 증명하는 제품을 보지 못했다는 사실을 몰랐습니다. 정작 "고객이 이 서비스로 문제를 해결하는가?", "재방문하는가?", "돈을 내는가?"와 같은 핵심 질문에는 답하지 못했습니다. 숫자는 정체되어 있었지만, 팀은 "제품을 더 다듬으면 좋아질 거야"라고 생각하며 계속 같은 일을 반복했습니다.

개발팀은 이러한 과정에서 동기부여를 잃고 이탈했습니다. 훌륭한 개발자들은 의미 있는 문제를 해결하고 싶어 합니다. 버튼 색깔을 바꾸고 불필요한 기능을 추가하는 데 시간을 쓰는 것은 그들의 재능을 낭비하는 것이고, 그들은 그것을 압니다. 결국 핵심 인재들이 떠나고, 남은 사람들은 사기가 저하되며, 회사는 붕괴합니다.

일반적으로 기업을 죽이는 것은 처음부터 존재해서는 안 되는 것들을 개선하는 것입니다. 한정된 리소스를 잘못된 것을 최적화하는 데 사용되기 때문입니다. "Don't optimize the skateboard"를 다시 기억하십시오. 불필요한 것을 완벽하게 만드는 것보다, 필요한 것을 불완전하게라도 빠르게 만드는 것이 낫습니다.

속도와 품질의 균형: Velocity의 진정한 의미

💡 핵심: "Velocity는 고객으로부터 배우고 그들의 경험을 개선하는 기능을 출시하는 속도"입니다. IT 서비스업의 성장 속도는 릴리즈 속도이며, 빠른 반복이 곧 빠른 학습입니다.

"Velocity is the speed at which we learn from our members and ship features that improve their experience(Velocity는 고객으로부터 배우고 그들의 경험을 개선하는 기능을 출시하는 속도)"

이 정의가 중요한 이유는 속도가 단순히 "빨리 만드는 것"이 아니라는 것을 명확히 하기 때문입니다. 속도는 학습과 개선의 속도입니다. 아무 의미 없는 기능을 빠르게 출시하는 것은 높은 Velocity가 아닙니다. 고객의 문제를 해결하고, 데이터를 수집하며, 그로부터 배워 다음 반복을 빠르게 진행하는 것이 진정한 Velocity입니다.

제품을 릴리즈하지 않는 IT 스타트업은 사라지게 됩니다. 이것은 가혹한 진실입니다. 아무리 좋은 아이디어가 있어도, 아무리 훌륭한 팀이 있어도, 시장에 제품을 내놓지 않으면 죽습니다. 왜냐하면 배울 수 없기 때문입니다. 회의실에서 아무리 논의해도, 실제 고객의 반응을 대체할 수 없습니다.

제가 들었던 말 중에 속도의 중요성을 깨달은 말이 'IT 서비스업의 성장 속도는 릴리즈 속도다'라는 말입니다. IT 서비스가 성공하려면 고객 문제를 해결하고(PMF), 확장성(Scalability)을 갖추는 것입니다. 그리고 이 과정에서 핵심은 위에서 말한 '빠른 반복을 통해 학습 속도를 극대화하는 동시에 명확한 임팩트를 달성'하는 것인데, 빠른 반복=빠른 개발=빠른 릴리즈를 의미합니다.

물론 개발을 통한 학습만 있는 것은 아닙니다. 고객 인터뷰, 설문조사, 데이터 분석 등도 중요한 학습 방법입니다. 하지만 여기서 다루는 IT 서비스는 Product-Driven Growth를 한다는 가정 하에, 릴리즈 속도가 결국 우리 조직의 성장 속도라고 볼 수 있습니다.

QA와의 균형: 속도와 품질의 긴장 관리하기

💡 핵심: 빠른 릴리즈를 목표로 하면 QA와 긴장이 발생합니다. 꼼꼼한 QA는 물리적 리소스를 요구하고 속도를 제한하지만, QA와 좋은 관계를 유지하며 밸런스를 맞춰야 합니다. 단계별로 적절한 품질 기준을 설정하는 것이 핵심입니다.

이제 팀은 성장하기 위해서 빠른 반복(릴리즈)를 목표로 할 것입니다. 그렇다면 QA 담당자는 경악을 하겠죠. "이렇게 빨리 출시하면 버그가 있을 수밖에 없어요!", "제대로 테스트할 시간이 없어요!"라는 우려가 나올 것입니다.

꼼꼼한 QA = 물리적 리소스 = 속도의 제한입니다. 이것은 피할 수 없는 트레이드오프입니다. 모든 엣지 케이스를 테스트하고, 모든 디바이스에서 확인하고, 완벽한 테스트 커버리지를 확보하려면 시간이 필요합니다. 그 시간은 곧 출시 지연을 의미합니다.

성장 욕심이 있는 매니저가 QA에게 일을 설렁하라고 얘기할 수 없기에(그래서는 안 됩니다), QA와 좋은 관계를 유지하며 속도와 품질 사이의 밸런스를 맞춰주어야 합니다. 핵심은 "모든 것을 완벽하게 테스트한다"가 아니라 "핵심 사용자 흐름을 확실하게 테스트한다"입니다.

그래서 QA 담당자 또는 제품팀 내 메이커들과 제품 품질에 대한 기준을 설정하기 위해 아래 항목을 참고할 수 있습니다. 품질의 기본적인 속성(MIT의 품질 정의)은 다음과 같습니다: 미학적 관점(시각적 디자인), 제품/특징/성능, 사용자 기반 접근, 엔지니어링 기반, 가치 기반.

품질을 위해서는 위처럼 다양한 속성을 이해한 접근이 필요하지만, 회사의 단계에 따라 현재 중요한 품질 기준이 다를 수 있습니다. 예를 들어 초기 단계의 회사에서의 품질 기준을 설명한 Levels Company의 프레임워크가 있습니다.

초기 단계에서는 "핵심 기능이 작동하는가?", "치명적인 버그가 없는가?"에 집중합니다. 시각적 완성도나 엣지 케이스 처리는 나중의 문제입니다. 성장 단계에서는 "사용자 경험이 일관되는가?", "성능이 양호한가?"로 기준이 올라갑니다. 성숙 단계에서야 비로소 "모든 디테일이 완벽한가?"를 추구합니다.

조직 문화: 제한된 원칙 속에서 창의성 발휘하기

💡 핵심: 사람들은 제한된 원칙이 있을 때 훨씬 더 많은 창의성을 발휘합니다. 핵심 가설과 품질 기준을 명확히 설명하면, 메이커들은 제한된 리소스 내에서 최고의 경험을 만들어낼 것입니다.

사람들은 제한된 원칙이 있을 때 훨씬 더 많은 창의성을 발휘한다고 합니다. 이것은 역설적으로 들리지만 사실입니다. 완전한 자유는 오히려 마비를 가져옵니다. "뭐든지 해도 돼"라고 하면 어디서부터 시작해야 할지 막막합니다. 하지만 "이 제약 조건 안에서 최선을 다해봐"라고 하면, 사람들은 놀라운 창의성을 발휘합니다.

즉, 제품팀 내 메이커들에게 핵심 가설을 설명하고 이를 달성하기 위한 원칙(=품질 기준 등)을 설명한다면 완전히 이해하지는 못하더라도 메이커들은 고객이 제한된 원칙 또는 리소스 내에 최고의 경험을 쌓을 수 있도록 노력해 줄 것입니다.

"우리의 가설은 사용자가 3번의 클릭 안에 원하는 정보를 찾을 수 있으면 재방문한다는 것입니다. 따라서 UI 완성도보다 정보 구조 최적화에 집중해주세요. 시각적 디자인은 80% 수준으로 충분하고, 나머지 20%는 다음 버전에서 개선하겠습니다." 이렇게 명확한 맥락과 제약을 주면, 팀원들은 그 안에서 최선의 솔루션을 찾습니다.

만약 그렇지 않다면, 해당 구성원이 정말 스타트업에 어울리는지, 우리 조직 문화에 어울리는지 확인을 해봐야 합니다. 제품 성장을 통해 자아실현을 하는 것에 Alignment가 맞춰져 있는지 확인이 어렵다면 전체를 위해 빠르게 조치를 취하는 것이 좋을 것입니다.

모든 사람이 스타트업에 맞는 것은 아닙니다. 어떤 사람들은 명확한 사양서와 충분한 시간이 주어지는 환경에서 일하는 것을 선호합니다. 그것은 잘못된 것이 아니라 단지 다른 것입니다. 하지만 초기 스타트업은 그런 환경을 제공할 수 없습니다. 따라서 빠른 변화, 불확실성, 제약 속에서도 최선을 다할 수 있는 사람들이 필요합니다.

팀 주도 문제 해결: 개인이 아닌 팀이 답을 찾는다

💡 핵심: 초기 제품팀의 조직 문화에서 가장 중요한 것은 개인이 아닌 팀이 주도하여 문제를 해결하는 것입니다. 대표나 PM이 모든 답을 갖고 있지 않으며, 팀 전체가 함께 정답을 찾아가야 큰 효과를 발휘합니다.

초기 제품팀의 조직 문화의 중요성에 대해서는 밤새도록 얘기해도 부족하지만, 가장 큰 것은 대표 또는 제품 매니저가 고객의 모든 것을 이해할 수 없고, 정답을 갖고 있는 것이 아닙니다. 많은 창업자들이 이것을 받아들이기 어려워합니다. "내가 이 회사를 만들었고, 이 산업을 가장 잘 아는데, 내가 정답을 모른다고?" 하지만 이것이 현실입니다.

그렇기 때문에 속도와 품질의 밸런스를 맞추며 정답을 찾아가는 것이 가장 중요한 활동인데, 이를 개인이 주도하는 것이 아닌 팀이 주도해야만 큰 효과를 발휘합니다. 한 사람의 뇌보다 여러 사람의 뇌가 더 똑똑합니다. 한 사람의 경험보다 다양한 배경의 경험들이 모이면 더 풍부한 관점을 제공합니다.

조직 내에 이러한 문화가 동작한다면, 메이커들 간의 주도적인 문제 해결의 모습을 보게 될 것입니다. 왜냐하면 모두의 목표는 학습을 위한 제품 개발(명확한 목표 정렬)에 있기 때문입니다.

예를 들어, 개발자가 PM에게 "이 기능을 이렇게 구현하면 사용자 경험은 약간 떨어지지만 개발 시간을 절반으로 줄일 수 있습니다. 우리 가설을 검증하는 데는 충분할 것 같은데 어떻게 생각하세요?"라고 제안하는 모습입니다. 디자이너가 "이 화면의 시각적 완성도를 높이는 것보다, 온보딩 플로우를 개선하는 것이 전환율에 더 큰 영향을 미칠 것 같습니다. 우선순위를 바꾸는 게 어떨까요?"라고 의견을 내는 모습입니다.

이것이 팀 주도 문화입니다. 모두가 전체 목표를 이해하고, 자신의 영역에서 그 목표에 기여하는 최선의 방법을 능동적으로 찾습니다. PM이나 대표는 방향을 제시하지만, 세부 실행은 팀이 결정합니다.

Bikeshedding: 중요한 것에 집중하라

💡 핵심: Bikeshedding은 중요한 안건을 미뤄둔 채 덜 중요한 일에 대해 깊이 의논하고 시간을 보내는 것입니다. 초기 제품팀이 중요한 것은 핵심 가설 검증(PMF)이며, 나머지는 부차적입니다.

마지막으로 비즈니스 세계에서 유명한 은유인 Bikeshedding을 소개하며 마치겠습니다. Bikeshedding = 중요한 안건을 미뤄둔 채 덜 중요한 일에 대해 깊이 의논하고 시간을 보내는 것.

이 용어는 Parkinson의 Law에서 유래했습니다. 위원회가 원자력 발전소 건설을 논의하는데, 대부분의 시간을 자전거 보관소(bikeshed)의 색깔을 결정하는 데 보냈다는 이야기입니다. 왜 그랬을까요? 원자력 발전소는 너무 복잡해서 대부분의 사람들이 의견을 내기 어렵습니다. 하지만 자전거 보관소 색깔은 누구나 의견을 낼 수 있습니다. 그래서 시간을 많이 씁니다.

스타트업에서도 똑같은 일이 일어납니다. "우리의 핵심 가설이 맞는가?", "어떤 시장을 타겟해야 하는가?"와 같은 어려운 질문은 회피하고, "로고 색깔", "버튼 위치", "문구 표현"과 같은 쉬운 문제에 과도한 시간을 씁니다.

초기 제품팀이 중요한 것은 핵심 가설 검증(PMF)입니다. 이것이 자전거 보관소가 아니라 원자력 발전소입니다. "고객이 우리 제품으로 문제를 해결하는가?", "돈을 내는가?", "재방문하는가?"가 핵심 질문이고, 나머지는 모두 부차적입니다.

다음번 회의에서 팀이 사소한 디테일에 과도하게 집중하고 있다면, "지금 우리 Bikeshedding하고 있는 거 아닌가요?"라고 질문해보십시오. 그리고 진짜 중요한 질문으로 돌아가십시오.

마치며: 속도는 전략이다

💡 핵심: 초기 스타트업에서 속도는 단순한 실행 방식이 아니라 전략적 선택입니다. 빠르게 배우고, 빠르게 방향을 전환하며, 빠르게 성장하는 것이 생존의 열쇠입니다.

초기 스타트업에서 속도와 품질 사이의 선택은 단순한 실행 레벨의 문제가 아니라 전략적 선택입니다. 잘못 선택하면 회사가 죽습니다. 품질에 과도하게 집착하면 학습 기회를 놓치고 현금이 소진됩니다. 반대로 무분별하게 빠르기만 하면 고객을 잃고 팀이 붕괴됩니다.

올바른 접근은 품질을 재정의하는 것입니다. 초기 단계의 품질은 픽셀 퍼펙트 디자인이나 제로 버그가 아닙니다. 그것은 "핵심 가설을 가장 빠르게 검증할 수 있는 최소한의 제품"입니다. SpaceX처럼 파괴적 테스팅을 하고, MVP를 최적화하지 말고, Goldilocks Zone의 기회를 최대한 활용하며, 팀 전체가 학습에 집중하는 문화를 만드는 것입니다.

속도는 그 자체로 경쟁 우위입니다. 경쟁사보다 2배 빠르게 학습한다면, 같은 시간에 2배 많은 실험을 할 수 있고, 2배 빠르게 PMF에 도달할 수 있습니다. 그리고 PMF에 먼저 도달하는 팀이 시장을 장악합니다.

마지막으로 기억하십시오. 완벽한 제품을 만드는 것이 목표가 아닙니다. 고객이 사랑하는 제품을 만드는 것이 목표입니다. 그리고 그것을 발견하는 유일한 방법은 빠르게 시도하고, 빠르게 배우고, 빠르게 개선하는 것입니다.

참고자료:

• 《The Lean Startup》, Eric Ries

• SpaceX 개발 방법론 사례

• Levels Company 품질 프레임워크

• nfx: The Goldilocks Zone of Startups

• Parkinson's Law of Triviality (Bikeshedding)