이기는 게임을 하라: 스타트업의 본질과 승리하는 전략

들어가며

"이기는 게임을 하라." 이 문장은 너무나 당연합니다. 누가 지는 게임을 하고 싶겠습니까? 모두가 이기고 싶어 합니다. 하지만 현실을 보면 수많은 기업들이, 특히 스타트업들이 지는 게임을 하고 있습니다. 승산 없는 싸움에 뛰어들고, 자원을 낭비하며, 결국 실패합니다.

왜 이런 일이 일어날까요? 그들이 멍청해서? 아닙니다. 열정이 부족해서? 그것도 아닙니다. 문제는 더 근본적입니다. 그들은 "어떤 게임이 이기는 게임인지" 모릅니다. 또는 알면서도 착각합니다. "우리 제품이 좋으니까, 우리 팀이 훌륭하니까, 우리의 열정이 뜨거우니까 이길 수 있어"라고 생각합니다.

하지만 게임의 룰은 냉정합니다. 시장은 감정을 몰라줍니다. 좋은 의도, 혁신적 기술, 헌신적 팀. 이것들은 필요조건이지만 충분조건이 아닙니다. 이기려면 올바른 게임을 선택하고, 올바른 방식으로 플레이해야 합니다.

최근 박지웅 패스트트랙 아시아 대표의 『이기는 게임을 하라』라는 책을 읽었습니다. 과거 EO 영상으로 접해본 박지웅 대표의 철학과 비즈니스를 바라보는 관점은 제게도 영감이자 레퍼런스로 자리 잡혀 있었습니다.

이 책은 명쾌합니다. 어떤 게임이 이기는 게임인지, 그리고 어떻게 플레이해야 하는지를 알려줍니다. 그리고 읽으며 깨달았습니다. 대부분의 스타트업이 실패하는 이유를, 그리고 소수만 성공하는 이유를.

이 글에서는 책의 핵심 통찰을 바탕으로, 이기는 게임의 조건, 스타트업의 본질, 그리고 승리하는 전략을 이야기하겠습니다.

이기는 게임의 세 가지 원칙

💡 핵심: 이번 책 타이틀인 "이기는 게임을 하라"는 당연하지만 많은 중소기업들이 고려하지 않는 명제이며, 책에서는 1) 질보다 양으로, 2) 불확실성을 확실성으로, 3) 옳은 결정보다 빠른 결정으로 세 가지 방법을 제시합니다.

이번 책 타이틀인 "이기는 게임을 하라"라는 문장은 당연하면서도 많은 중소기업들이 고려하지 않고 있습니다. 이기는 게임을 하기 위한 방법으로 책에서 제시한 것 중에 크게 3가지가 있습니다.

1. 질보다 양으로

2. 불확실성을 확실성으로

3. 옳은 결정보다 빠른 결정으로

원칙 1: 질보다 양으로

이것은 직관에 반합니다. 우리는 늘 들어왔습니다. "품질이 중요하다", "완벽을 추구하라", "하나를 하더라도 제대로 하라". 이것들은 틀린 말이 아닙니다. 하지만 스타트업의 초기 단계에서는 위험한 조언입니다.

왜? 스타트업은 불확실성의 바다에 있습니다. 고객이 정말 이 문제를 가지고 있는지, 우리 솔루션을 원하는지, 돈을 낼 의향이 있는지, 어떤 기능이 중요한지 모릅니다. 모든 것이 가정입니다.

이 불확실성을 줄이는 유일한 방법은 실험입니다. 빠르게 시도하고, 배우고, 반복하는 것입니다. 그런데 완벽한 제품을 만드는 데 6개월을 쓰면 어떻게 될까요? 출시했는데 고객이 원하지 않으면? 6개월을 날린 것입니다.

차라리 조잡하지만 작동하는 버전을 2주 만에 만들어서 고객에게 보여주는 것이 낫습니다. 피드백을 받고, 수정하고, 다시 보여줍니다. 이것을 10번 반복하면, 완벽주의자가 한 번 출시하는 동안 10번 배웁니다. 누가 더 빨리 제품-시장 적합성(PMF)을 찾을까요?

질보다 양이란 "대충 만들어라"는 뜻이 아닙니다. "완벽을 추구하는 대신 빠르게 반복하라"는 뜻입니다. 린 스타트업의 핵심인 MVP(Minimum Viable Product)가 바로 이것입니다.

원칙 2: 불확실성을 확실성으로

스타트업은 불확실성과의 싸움입니다. 모든 것이 불확실합니다. 시장 규모, 고객 수요, 경쟁 상황, 기술 실현 가능성, 비즈니스 모델. 리스트는 끝이 없습니다.

이기는 게임을 하려면 이 불확실성을 하나씩 제거해야 합니다. 가정을 검증하고, 데이터를 수집하며, 확실한 것을 늘려가야 합니다.

예를 들어, "젊은 직장인들이 건강식 배달을 원할 것이다"는 가정이 있습니다. 이것은 불확실합니다. 확실하게 만들려면? 랜딩 페이지를 만들고, 광고를 돌리고, 사전 주문을 받아봅니다. 100명이 돈을 내고 주문하면, 불확실성이 줄어듭니다. 실제로 배달하고, 재구매율을 측정합니다. 50%가 재주문하면, 더욱 확실해집니다.

이렇게 하나씩 검증하며 불확실성을 확실성으로 바꿔나갑니다. 투자자들이 스타트업을 평가할 때도 이것을 봅니다. "이 팀은 얼마나 많은 불확실성을 제거했는가?" 초기에는 모든 것이 불확실하지만, 시리즈 A, B로 갈수록 확실한 것이 많아져야 합니다.

원칙 3: 옳은 결정보다 빠른 결정으로

완벽한 정보를 기다리다가 기회를 놓칩니다. 스타트업은 속도가 생명입니다. 경쟁자가 먼저 시장을 장악하고, 트렌드가 바뀌며, 기회의 창이 닫힙니다.

옳은 결정을 내리려면 모든 정보를 수집하고, 분석하고, 심사숙고해야 합니다. 하지만 그 시간에 시장은 움직입니다. 차라리 70~80% 확신이 들 때 빠르게 결정하고, 틀리면 빠르게 수정하는 것이 낫습니다.

아마존의 제프 베조스는 이것을 "Type 1과 Type 2 결정"으로 구분했습니다. Type 1은 돌이킬 수 없는 결정(예: 회사 매각)이고, Type 2는 돌이킬 수 있는 결정(예: 기능 추가)입니다. Type 1은 신중해야 하지만, Type 2는 빠르게 결정하고 실험해야 합니다.

대부분의 스타트업 결정은 Type 2입니다. 새로운 기능을 추가할까? 가격을 올릴까? 마케팅 채널을 바꿀까? 이것들은 모두 실험할 수 있습니다. 빠르게 시도하고, 데이터를 보고, 조정합니다.

옳은 결정보다 빠른 결정. 그리고 빠른 학습과 조정. 이것이 스타트업의 방식입니다.

제로 원칙: 큰 시장을 노려라

💡 핵심: 저자는 세 가지 원칙에 한 가지 전제를 더하는데, 구성원이나 창업자가 성공하고 싶은 재무적 가치의 시장을 향해야 한다는 것입니다.

저는 여기에 1가지 전제를 더해서, 구성원 또는 창업자가 성공하고 싶은 재무적 가치의 시장을 향해야 한다고 생각합니다.

좋은 것을 하고 싶은데(value proposition), 그 좋은 것의 수요가 얼마나 클지, 수요를 해결해 줌으로써 받을 수 있는 재무적 가치가 얼마나 될지를 고민하지 않는 기업들이 너무도 많습니다.

흔한 착각

많은 창업자들이 이렇게 생각합니다. "나는 이 문제를 해결하고 싶어. 사람들에게 도움이 될 거야. 혁신적이고 의미 있는 일이야."

맞습니다. 좋은 마음입니다. 하지만 충분하지 않습니다. 비즈니스는 선행 활동이 아닙니다. 지속 가능하려면 돈을 벌어야 합니다. 그리고 돈을 많이 벌려면 큰 시장이 있어야 합니다.

단지 나의 자아실현 욕구의 수단으로 상대방의 문제를 해결해 줌으로써 얻는 재무적 가치를 고려하지 않고, "이 문제를 해결해 주면 사람들이 좋아할 거야" 수준에서 TAM만 바라보고 접근하고 있기에, 실제 타겟할 수 있는 SOM의 실체를 맞닥뜨리면 번아웃이 찾아와 지속하려는 동기를 잃는 것 같습니다.

TAM vs SOM

TAM(Total Addressable Market, 전체 시장 규모)과 SOM(Serviceable Obtainable Market, 실제 획득 가능한 시장)의 차이를 이해해야 합니다.

예를 들어, "한국의 모든 직장인이 우리 제품을 쓸 수 있어"라고 말하며 TAM을 수십조 원으로 계산합니다. 하지만 실제로는? 우리 제품을 정말 필요로 하는 사람은 일부입니다. 그중 우리가 도달할 수 있는 사람은 더 적습니다. 그중 실제로 구매하는 사람은 또 일부입니다.

TAM이 10조 원이어도, SOM이 100억 원일 수 있습니다. 그리고 그중 우리가 차지할 수 있는 시장 점유율이 10%라면, 실제 매출은 10억 원입니다. 이것으로 회사를 키우고, 직원을 고용하며, 투자자에게 보상할 수 있을까요?

창업자들은 TAM에 취합니다. "시장이 이렇게 크니까 우리도 성공할 거야." 하지만 투자자와 시장은 SOM을 봅니다. "실제로 얼마를 벌 수 있어?"

그리고 SOM의 실체를 마주하는 순간, 좌절합니다. "이렇게 작을 줄 몰랐어. 이걸로는 회사를 키울 수 없어." 동기를 잃고, 포기합니다.

처음부터 큰 시장을 노려라

따라서 처음부터 재무적 가치가 큰 시장을 노려야 합니다. 작은 시장에서 시작하는 것은 괜찮습니다(니치 전략). 하지만 확장 가능성이 있어야 합니다. 작은 시장을 장악한 후, 인접 시장으로 확장할 수 있어야 합니다.

페이스북은 하버드 학생들로 시작했지만, 아이비리그로, 미국 대학으로, 전 세계로 확장했습니다. 처음부터 "대학생 SNS"라는 TAM을 보고 있었습니다.

아마존은 책으로 시작했지만, 모든 것을 파는 "만물 상점"을 목표로 했습니다. 책은 발판이었습니다.

작은 문제를 해결하는 것도 좋습니다. 하지만 그것이 큰 시장으로 이어질 수 있는지 물어야 합니다. 없다면, 그것은 사업이 아니라 프로젝트입니다. 취미입니다.

스타트업의 정의: 조직이 핵심이다

💡 핵심: 스타트업은 제품이나 문제가 아니라 "반복 가능하고 확장성 있는 사업 모델을 끊임없이 찾아내기 위한 조직"입니다.

스타트업의 정의는 다양하게 불리고 있지만, 제가 동의하는 것 중 하나는 "반복 가능하고(repeatable & sustainable) 확장성 있는(scalable) 사업 모델을 끊임없이 찾아내기 위한 조직"이라고 생각합니다.

스타트업은 제품을 의미하는 것도, 문제를 의미하는 것도 아닌 위를 수행할 수 있는 "조직"을 의미한다고 봅니다.

스타트업 ≠ 제품

많은 사람들이 착각합니다. "우리는 혁신적인 앱을 만들었어. 우리는 스타트업이야."

아닙니다. 제품을 만드는 것은 출발점일 뿐입니다. 중요한 것은 그 제품을 기반으로 반복 가능하고 확장 가능한 비즈니스를 만드는 것입니다.

앱을 만드는 것은 쉽습니다(상대적으로). 하지만 그 앱으로 고객을 지속적으로 확보하고, 수익을 내며, 성장하는 것은 어렵습니다. 이것이 스타트업의 진짜 도전입니다.

스타트업 ≠ 문제

"우리는 중요한 문제를 해결해. 우리는 스타트업이야."

역시 아닙니다. 문제를 발견하는 것도 중요하지만, 그것만으로는 부족합니다. 그 문제를 해결하는 솔루션을 만들고, 고객이 돈을 내게 만들며, 비즈니스를 확장해야 합니다.

사회적 가치는 훌륭합니다. 하지만 지속 가능하지 않으면 사라집니다. 좋은 의도만으로는 회사를 경영할 수 없습니다.

스타트업 = 조직

스타트업의 본질은 조직입니다. 불확실성 속에서 사업 모델을 찾아내는 조직. 빠르게 실험하고, 배우고, 적응하는 조직. 실패를 두려워하지 않고, 데이터에 기반하여 결정하는 조직.

제품은 바뀔 수 있습니다. 피봇할 수 있습니다. 타겟 고객이 달라질 수 있습니다. 하지만 조직의 본질, 즉 "우리는 어떻게 일하는가?"는 일관되어야 합니다.

그래서 "이기는 게임"은 위에서 말한 3가지를 통해 스타트업처럼 일하는 것이고, "지는 게임"은 스타트업처럼 일을 하지 않는 것입니다.

진짜 스타트업의 조건: 시장 규모

💡 핵심: 현재 시장에서 스타트업이라 불리는 기업들 중 100억 규모 시장을 목표로 하는 기업은 진짜 스타트업이 아니며, 최소 TAM 기준 5~10% SOM으로 1조 이상의 시장이 형성되어야 합니다.

현재 시장에서 스타트업이라고 불리는 기업들이 과연 스타트업일까요? 앞서 스타트업의 요소로 "확장성 있는" 모델을 얘기했는데, 100억 규모 시장(TAM)에서 성공을 목표로 하고 있다는 기업이 과연 스타트업일까요?

반대로 그러면 어느 정도 규모 시장을 목표로 하고 있어야 스타트업의 조건에 충족할까요? 저는 적어도 TAM 기준 5~10% 수준의 SOM을 타겟한다고 바라봤을 때, 1조 이상의 Market size가 형성되어야 한다고 생각합니다.

100억 시장의 함정

100억 원 시장에서 성공한다는 것은 무슨 의미일까요? 시장 점유율 50%를 차지해도 매출이 50억 원입니다. 마진이 20%라면 이익은 10억 원입니다. 이것으로 팀을 키우고, 연구개발하며, 마케팅하고, 경쟁자와 싸울 수 있을까요?

물론 작은 시장에서도 수익성 있는 비즈니스를 만들 수 있습니다. 하지만 그것은 스타트업이 아니라 중소기업입니다. 스타트업은 폭발적 성장을 목표로 합니다. 작은 시장에서는 폭발적 성장이 불가능합니다.

1조 원의 의미

저는 적어도 TAM 기준 5~10% 수준의 SOM을 타겟한다고 바라봤을 때 1조 이상의 Market size가 형성되어야 한다고 생각합니다.

왜 1조 원일까요? 이것은 임의의 숫자가 아닙니다. 계산해보면 이해됩니다.

SOM이 1조 원이고, 우리가 10% 시장 점유율을 차지하면 매출이 1,000억 원입니다. 마진 20%라면 이익이 200억 원입니다. 이 정도면 의미 있는 회사입니다. 수백 명을 고용하고, 지속적으로 혁신하며, 시장 리더가 될 수 있습니다.

그리고 이것은 시작입니다. 10%에서 20%, 30%로 점유율을 높이고, 인접 시장으로 확장하며, 글로벌로 나갑니다. 스타트업의 꿈은 유니콘(기업 가치 1조 원 이상)입니다. 작은 시장에서는 유니콘이 될 수 없습니다.

현실 체크

이렇게 가정한다면 스타트업으로 불릴 수 있는 산업과 기업이 확 줄 텐데, 그들이 이를 받아들이기보다는 TAM을 넓힐 수 있는 상상력을 더해 제품과 사업으로 전환시켜야 한다고 봅니다. 이것이 scalable이고, 그럴 수 있는 조직이 스타트업이라고 봅니다.

한국에 자칭 스타트업이 몇 만 개 있습니다. 하지만 위 기준으로 보면 진짜 스타트업은 몇 백 개에 불과할 것입니다. 나머지는? 중소기업, 자영업, 프리랜서 팀입니다.

이것은 나쁜 것이 아닙니다. 중소기업도 필요하고, 가치 있습니다. 하지만 스타트업과는 다릅니다. 스타트업은 폭발적 성장을 목표로 하고, 그에 맞는 전략과 실행을 해야 합니다.

만약 당신의 타겟 시장이 작다면, 두 가지 선택이 있습니다. 하나, 받아들이고 중소기업으로 안정적으로 운영합니다. 둘, TAM을 넓힐 방법을 찾습니다. 제품을 확장하고, 새로운 고객을 타겟하며, 인접 시장으로 진출합니다.

후자를 선택하고 실행할 수 있는 조직이 스타트업입니다.

혁신의 크기: 10억 vs 1조

💡 핵심: 10억, 100억, 1,000억, 1조 규모의 혁신은 각기 다르며, 스타트업은 단순히 혁신을 얘기할 것이 아니라 얼마짜리 혁신을 일굴 것인지 명확히 해야 합니다.

10억의 혁신과 100억의 혁신, 1,000억의 혁신, 1조 규모의 혁신은 다릅니다. 스타트업은 혁신만을 얘기할 게 아니라 얼마짜리 혁신을 일굴 것인지 얘기하는 게 현재 스타트업 스테이지에서 레벨 업되는 성숙함이라고 봅니다.

혁신의 함정

"우리는 혁신적이야!" 많은 스타트업이 외칩니다. 새로운 기술, 새로운 접근, 새로운 비즈니스 모델. 모두 혁신입니다.

하지만 혁신 자체는 목적이 아닙니다. 수단입니다. 중요한 것은 그 혁신이 얼마나 큰 가치를 만드느냐입니다.

10억 원짜리 혁신이 있습니다. 작은 니치 시장의 작은 문제를 해결합니다. 고객 100명이 각자 1,000만 원의 가치를 얻습니다. 좋습니다. 하지만 그게 전부입니다. 확장할 곳이 없습니다.

1조 원짜리 혁신이 있습니다. 거대한 시장의 근본적 문제를 해결합니다. 수백만 고객이 각자 수만~수십만 원의 가치를 얻습니다. 그리고 계속 확장됩니다. 더 많은 고객, 더 많은 가치.

크기의 차이

10억, 100억, 1,000억, 1조. 이것들은 단순히 숫자의 차이가 아닙니다. 본질이 다릅니다.

10억 원 비즈니스는 창업자 혼자 또는 소규모 팀으로 운영 가능합니다. 조직 구조가 단순하고, 의사결정이 빠르며, 민첩합니다. 하지만 성장 한계가 명확합니다.

100억 원 비즈니스는 수십 명의 팀이 필요합니다. 조직 구조가 생기고, 프로세스가 필요하며, 관리가 중요해집니다. 성장 가능성이 있지만, 여전히 제한적입니다.

1,000억 원 비즈니스는 수백 명의 조직입니다. 명확한 전략, 체계적 실행, 강한 문화가 필요합니다. 여러 제품 라인, 여러 시장을 관리합니다. 복잡도가 급증합니다.

1조 원 비즈니스는 수천 명의 기업입니다. 리더십, 비전, 시스템이 핵심입니다. 글로벌 시장, 다양한 사업부, 생태계 관리. 이것은 스타트업을 넘어 대기업입니다.

명확한 목표

스타트업은 혁신만을 얘기할 게 아니라 얼마짜리 혁신을 일굴 것인지 얘기하는 게 성숙함입니다.

"우리는 100억 원 비즈니스를 목표로 합니다. 니치 시장에서 수익성 있는 회사를 만들겠습니다." 좋습니다. 명확합니다. 그에 맞는 전략을 짭니다.

"우리는 1조 원 비즈니스를 목표로 합니다. 시장을 지배하고, 유니콘이 되겠습니다." 좋습니다. 야심찹니다. 하지만 그에 맞는 시장, 전략, 팀, 자본이 필요합니다.

문제는 목표 없이, 또는 비현실적 목표로 시작하는 것입니다. 100억 원 시장을 보면서 "우리는 유니콘이 될 거야"라고 말하는 것. 이것은 자기기만입니다.

Growth: 이기는 게임의 실행

💡 핵심: 반복 가능하고 확장성 있는 사업 모델을 찾기 위해서는 "Problem → Market size → Solution → Channel"을 반복하며 데이터 기반 그로스를 실행해야 합니다.

다시, 그러면 "반복 가능하고" "확장성 있는" 사업 모델을 찾기 위해선 어떻게 해야 할까?에 대한 답으로

1. 질보다 양으로

2. 불확실성을 확실성으로

3. 옳은 결정보다 빠른 결정으로

이는 결국 Growth 얘기입니다.

Growth의 프레임워크

"Problem → Market size → Solution → Channel"을 반복해서 각 구간마다 AARRR 퍼널이든, ROI 관점이든, CAC < LTV 관점이든 정하고, 위 3가지를 Data-driven growth로 수행하는 것이 바로 "이기는 게임"이라고 봅니다.

Growth는 막연한 개념이 아닙니다. 체계적인 프로세스입니다.

1단계: Problem (문제 발견)

고객이 겪는 진짜 문제를 찾습니다. 가정하지 말고, 직접 물어봅니다. 인터뷰하고, 관찰하며, 데이터를 모읍니다.

2단계: Market size (시장 규모 측정)

이 문제를 가진 사람이 얼마나 많은가? 그들이 해결을 위해 얼마를 낼 의향이 있는가? TAM, SAM, SOM을 계산합니다.

3단계: Solution (솔루션 개발)

문제를 해결하는 MVP를 만듭니다. 완벽하지 않아도 됩니다. 핵심 가치만 전달하면 됩니다. 빠르게 만들고, 테스트합니다.

4단계: Channel (채널 확보)

고객을 어떻게 확보할 것인가? 온라인 광고, 바이럴, 파트너십, 영업. 여러 채널을 실험하고, 가장 효율적인 것을 찾습니다.

그리고 이 과정을 반복합니다. 피드백을 받고, 개선하며, 다시 테스트합니다. 각 단계마다 데이터를 수집하고, 지표를 추적합니다.

지표의 중요성

각 구간마다 AARRR 퍼널이든, ROI 관점이든, CAC < LTV 관점이든 정합니다.

AARRR 퍼널:

• Acquisition (획득): 사용자를 어떻게 얻는가?

• Activation (활성화): 첫 경험이 어떤가?

• Retention (유지): 계속 사용하게 만드는가?

• Revenue (수익): 돈을 내는가?

• Referral (추천): 다른 사람에게 알리는가?

각 단계의 전환율을 측정하고, 병목을 찾으며, 개선합니다.

CAC < LTV:

• CAC (Customer Acquisition Cost): 고객 확보 비용

• LTV (Lifetime Value): 고객 생애 가치

고객을 확보하는 데 드는 비용보다 그 고객이 가져다주는 가치가 커야 합니다. 이것이 지속 가능한 비즈니스의 기본입니다.

Data-driven growth

위 3가지를 Data-driven growth로 수행하는 것이 바로 "이기는 게임"입니다.

감에 의존하지 않습니다. 데이터로 말합니다. A/B 테스트를 하고, 지표를 추적하며, 인사이트를 도출합니다. 무엇이 작동하는지 알고, 더 많이 합니다. 무엇이 작동하지 않는지 알고, 중단합니다.

그래서 성공한 스타트업의 문화는 제품, 데이터 중심으로 이루어져 있을 수밖에 없다고 생각합니다.

페이스북, 구글, 아마존, 넷플릭스. 이들의 공통점은 무엇일까요? 데이터에 집착합니다. 모든 것을 측정하고, 실험하며, 최적화합니다. 이것이 그들이 이기는 이유입니다.

현실 체크: 진짜 스타트업은 몇이나 되는가?

💡 핵심: 이러한 방식을 수행하며 TAM 10조 이상을 바라보는 조직이 얼마나 있는가? 이를 어려워한다면 스타트업이 아닌 중소사업체로 남을 수밖에 없습니다.

이를 수행하는 스타트업이 얼마나 있을까요? 즉, 이를 수행하는 조직이 얼마나 있을까요? 즉, 이를 수행하며 TAM 10조 이상을 바라보는 조직이 얼마나 있을까요?

이것을 어려워하거나 벽을 느낀다면 스타트업이 아닌 중소사업체로 남을 수밖에 없습니다.

냉정한 질문

한국에 스타트업이라 불리는 회사가 수만 개 있습니다. 그중 얼마나 많은 회사가:

• 질보다 양으로 빠르게 반복하는가?

• 불확실성을 데이터로 확실성으로 바꾸는가?

• 옳은 결정보다 빠른 결정을 하는가?

• Problem-Market-Solution-Channel을 체계적으로 반복하는가?

• AARRR, CAC/LTV 같은 지표를 추적하는가?

• 데이터 기반으로 의사결정하는가?

• TAM 10조 이상의 시장을 목표로 하는가?

솔직히 말하면, 10%도 안 됩니다. 아마 5%도 안 될 것입니다.

왜 못 하는가?

1. 모른다:

많은 창업자들이 이런 프레임워크, 방법론, 지표를 모릅니다. 그냥 "좋은 제품 만들면 되겠지"라고 생각합니다.

2. 할 줄 모른다:

알아도 실행 능력이 없습니다. 데이터를 어떻게 수집하고, 분석하며, 활용하는지 모릅니다. A/B 테스트를 어떻게 설계하는지 모릅니다.

3. 자원이 없다:

하고 싶어도 돈, 시간, 사람이 부족합니다. 당장 제품 만들기도 바쁜데, 데이터 분석할 여유가 없습니다.

4. 문화가 없다:

조직이 데이터 중심이 아닙니다. 의사결정이 주관적이고, 정치적입니다. 창업자의 감에 의존합니다.

5. 시장이 작다:

애초에 TAM이 작습니다. 10조는커녕 1조도 안 됩니다. 확장 가능성이 없습니다.

결과

이것을 어려워하거나 벽을 느낀다면 스타트업이 아닌 중소사업체로 남을 수밖에 없습니다.

이것은 가치 판단이 아닙니다. 중소사업체가 나쁘다는 것이 아닙니다. 다를 뿐입니다. 중소사업체는 안정적 수익, 일과 삶의 균형, 지역 사회 기여 같은 다른 가치를 추구할 수 있습니다.

하지만 유니콘을 꿈꾸고, 시장을 지배하며, 세상을 바꾸려면 스타트업 방식으로 일해야 합니다. 그리고 그것은 쉽지 않습니다. 대부분이 실패합니다. 하지만 소수가 성공하면, 그 영향은 엄청납니다.

마치며: 우리 모두 이기는 게임을 합시다

💡 핵심: 이기는 게임을 하기 위해서는 명확한 시장 선택, 스타트업 방식의 실행, 데이터 기반 의사결정, 그리고 끊임없는 반복이 필요합니다.

우리 모두 "이기는 게임"을 합시다.

이기는 게임의 조건

1. 큰 시장을 선택하라:

TAM이 작으면 이길 수 없습니다. 최소 SOM 1조 이상이 보이는 시장을 노려야 합니다. 작은 시장에서 시작해도 좋지만, 확장 경로가 명확해야 합니다.

2. 스타트업처럼 일하라:

질보다 양, 불확실성을 확실성으로, 빠른 결정. 이것들은 단순한 구호가 아닙니다. 일하는 방식입니다. 매일, 매 순간 적용해야 합니다.

3. 데이터를 신뢰하라:

감이 아니라 데이터로 의사결정합니다. AARRR, CAC/LTV, 전환율, 유지율. 모든 것을 측정하고, 추적하며, 개선합니다.

4. 반복하라:

한 번에 완벽할 수 없습니다. 계속 실험하고, 배우고, 적응합니다. Problem-Market-Solution-Channel을 끊임없이 반복합니다.

5. 조직을 만들라:

제품이나 기술이 아니라 조직이 스타트업의 본질입니다. 빠르게 움직이고, 데이터 중심으로 일하며, 끊임없이 배우는 조직을 만듭니다.

당신은 어느 게임을 하고 있는가?

스스로에게 물어보십시오.

• 나는 이기는 게임을 하고 있는가, 지는 게임을 하고 있는가?

• 내가 목표로 하는 시장은 충분히 큰가?

• 우리 조직은 스타트업처럼 일하는가?

• 우리는 데이터에 기반하여 의사결정하는가?

• 우리는 빠르게 반복하고 있는가?

답이 "아니오"라면, 지는 게임을 하고 있을 가능성이 큽니다. 지금이라도 늦지 않았습니다. 게임을 바꾸십시오.

마지막 생각

박지웅 대표의 『이기는 게임을 하라』는 당연한 것을 말합니다. 하지만 당연한 것을 실행하는 사람은 드뭅니다. 그래서 소수만 성공합니다.

이기는 게임을 하십시오. 큰 시장을 노리고, 스타트업처럼 일하며, 데이터로 의사결정하고, 끊임없이 반복하십시오. 쉽지 않습니다. 하지만 유일한 길입니다.

우리 모두 이기는 게임을 합시다.

참고자료:

• 박지웅, 『이기는 게임을 하라』

• 스타트업 그로스 방법론